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大型老药店的困境

来源:中国药店 赵安琪   2018-12-12

【编者按】互联网+、新零售+等新业态的出现,倒逼着药店着手改革。而所谓药品零售,不外乎人、货、场三者的重构。如何把握三者关系?人去了哪里?该卖哪些货?你的“场”有多大?本文带来相关思考。

本文发于中国药店,作者为赵安琪,供行业人士参考。


浙江某单体店,1996年在地级市闹市区开业,400多平米,楼上中医诊所,楼下药店,初起几年一直保持每天销售5万元左右,从2005年开始当地连锁企业陆续在其周边开了七八家店,如今这家店只剩1.7万元左右的日销售额,下滑过半,生存堪忧。知情人士指出,这家店条件好,位置好,但是基础工作没有做扎实,固步自封,周边被布局之后再反应已经来不及了。

类似的案例在药品零售业可谓屡见不鲜。

人们常说,再大的店也不过是人、货、场三件事,那我们就从这三个角度来看一下部分大型老店所面临的困境。

人去了哪里

采访中谈及大店的难处,很多人首先提到租金等成本问题,但实际上,成本问题依然是客流问题,在客流巨大的商圈内,商家为高昂租金买单是非常值得的,因为在轻松获客的同时,门面本身就是最好的企业广告。而一旦客流急剧下滑的时候,成本问题才真正突显出来。

众所周知,大型老店之所以持续增长或者曾经辉煌,都和其选址在成熟商圈有关系,这样的商圈或是大型居住区,或是商业街,再或是三甲医院门口。荣首文指出,成熟商圈才能支撑起大型店,新兴商圈往往不在大店选址视野范围内。那么,问题自然就显现了:商圈随着城市的变化而变化,个别城市的成熟商圈经历了五年十年的变迁之后,变得只剩写字楼,社区显著减少;商业街则由于商圈数量的增加而导致客流分散,十五年前诸如北京、上海等大城市也不过三五个繁华商圈,如今三五十个可能都不止;而三甲医院向郊区迁址更是司空见惯 (例如浙江瑞人堂涌泉药店旁边的温岭第一人民医院,迁址到了新区),虽然门店可以跟随医院同步搬走,但是郊区的客流数怎能和原址比?

所以说,虽然我国的城镇化进程愈演愈烈,但是随着城市规模的急剧膨胀,老城区的人口密度普遍是下降的,原先的黄金口岸如今门可罗雀也不无可能。

但是,不折腾不创新才会被客观环境所左右,尽管部分成熟商圈确实面临上述问题,但是与此同时,零售及其周边技术在突飞猛进,获客渠道越来越多,立地等客的传统零售思维早已被打破,而是否跟上了新的零售潮流就是经营者自身的问题了。成都泉源堂大药房连锁股份有限公司董事总经理陈洲华指出,新零售并不是一个互联网人来卖产品,而是最终回归到行业的商业本质,提高能效,让生意重新变得可做。“新零售技术革命给我们带来了多元销售场景。药店经营者可以思考一下,以前是靠会员服务让会员过来,那么现在怎么做到他家里去呢?这就是新零售带来的新工具和可能性。”

在商圈变化、客流变化的今天,你有没有想尽一切办法深度获客,让艰难的生意重新变得可做呢?社区活动、消费者教育、老年人联络、慢病管理、互联网送药,你投入了多少?

谈到人,除了外部顾客,还有内部顾客——员工也同样需要关注,这方面,我们来看一下他山之石。11月8日,胖东来商贸集团董事长于东来在“东来随笔”中这样写道:告诉大家一个好消息,为了我们生活的梦想、为了向瑞士和德国等发达国家的社会文化不断学习,公司准备从明年三月份开始,先由胖东来内部员工开始,在现在的基础上再增加一个月的带薪休假时间,让大家有更多的时间感受生活和时光的美好!

早在五年前胖东来就在零售业内首创周二闭店、过年休假五天等惊世骇俗的员工福利,如今更进一步,带薪休假一个月,这样的胖东来你如何学得会?

水果零售连锁企业百果园在发现外部加盟往往不好管理、标准化执行不下去之后,果断采取内部加盟模式,让店长们纷纷当起了“老板”,这样的员工激励方式,你又是否在大店管理中进行过尝试?

该卖哪些货

关于大店该经营哪些品种,多少个品种,受7-11“再小的面积也要让商品丰富齐全”理念影响颇深的华润医药集团北京医保全新大药房有限责任公司书记李庆福介绍了一个引人深思的案例:

“2008年我无意中逛了五洲全新的光明楼店,很小, 80平米,经营了3500个品种,而且还有中药饮片,从地面到顶棚全部是货柜,上面的商品要踩着小凳子上去取。我跟店长聊天 (这个店长是全国五一劳动模范),我说我走过这么多门店,没见过一个小店摆这么多商品的,店长说:‘李总啊,您别看我这店小,一天卖一万多 (这坪效绝对是NO.1),我旁边开了三家平价药店,有两家被我打趴下了。我就突出了一个商品全,要什么有什么,好多老头老太太开始图便宜,去别的药店,但他们不止买一样东西啊,结果别的商品没有,最后还得在我们这里买,后来就说算了吧,还是都在你们这儿买吧,慢慢那两家平价药房就没生意了。您看李总,我们还卖饮片呢,抓方。’我说你还有别的秘笈吗?她说:‘一天来的顾客毕竟有限,也就一两百人,其他时间我们干嘛呢?就主动教店员药学知识,我们互相学,互相考,这样顾客来了我们就像专家一样提供服务,您讲明白了顾客就信您了,就靠这个。’”

鲜活的案例就摆在眼前,而且是在“遥远”的2008年。

如今,药品新零售标杆企业泉源堂,称其一家店可经营25000个品规,为什么?因为他借助互联网等新兴工具推倒了药店的围墙,只要仓库装得下,只要有外卖小哥在不停奔跑,品类长尾就可以无限延伸。

荣首文表示,要想持续增长,首先要关注的就是品种,大店要支撑起整个城市的需求。卫星店相当于打开了若干个窗口,但保证98%以上人群需求的还当归功于旗舰店。无独有偶,昆山双鹤同德堂连锁大药房有限责任公司运管部经理申渊钢也认为每个企业都应该有个旗舰店,“对大店的品种要求和对小店是不一样的,比如说大店2000个品规,小店只有1000个,如果一个企业全都是小店,那剩下那1000个品规谁来供给消费者?”

近年来总谈及线上对线下的冲击,实际上,很多时候并非线上冲击了线下,而是线下品种齐全度太低,拱手把生意交给了线上。

“我们有一系列的手段去解决满足率的问题。以前可能是通过市调、顾客反馈,现在只要顾客需要的品种没有,马上就会通过电脑系统反馈到上面,然后迅速解决。以前缺货可能是店员手工登记,现在是通过系统,了解商品满足率的手段更多了,效率更高,时间也缩短了,越来越精细,越来越系统,反应越来越快。”荣首文说。

你的“场”有多大?

实际上,“货”和“场”的问题都是在研究如何让已有客流成交,也就是转化率的问题。

“场”可以从两个方面来探讨,第一,你是否充分利用了现有的场地和渠道?第二,营业面积与现有商圈是否匹配。

“如果在成都做药店拓展,环球中心是不是要开一家?西郊开了一个三甲医院我们是不是要在它附近开一家?在互联网,这个道理是一样的,今天有阿里,有京东,他们是线上最大的平台,我们是不是要在上面开?现在有美团、饿了么,他们有大量的顾客群,我们也要与之合作。每一个互联网渠道都是我们要开店的地方,挂上网只是一个展示,真正获取到来客才是我们追求的本质。”陈洲华说。

也就是说,不管是靠精准的选址、多样的立地服务把顾客吸引进来,还是靠种种新渠道、新技术把产品送出去,零售的本质都是不变的。如果你有一千平米,那么在摆了足够多的货架之后,种种的立地服务是否应该跟上?诸如自动售药机、远程问诊、按摩、棋牌、儿童娱乐设施、检测、医馆、茶饮、大讲堂、卫生间、人脸识别支付、人脸识别存包……数不胜数;在别家店铺O2O销售额已超过门店总销售50%的时候,你是否还对种种外卖渠道视而不见?被医保限制陈列的非药品有没有想过通过线上渠道让它们“陈列”到顾客的手机上?

只有心中无围墙,眼里才有大市场。

“在多年品牌的沉淀之下,商圈是可以无限扩大的。”浙江瑞人堂医药连锁有限公司台州公司总经理林诚如是说。

第二个方面则与选址及商圈变化息息相关,当年选址时周边客流是否能支撑起如此大的面积?如今商圈、人口密度等是否发生了变化、门店是否应跟随调整?

杭州的海曼餐饮是由一位德国运动员开办的,最初投资数百万开了几家大店,除第一家外其他几家效益都不理想,在引入了一些互联网人才之后,果断将几个大店转型成了几个外卖点,主打自酿啤酒、德国12州美食等餐食,现已渐入佳境。

甘肃众友健康医药股份有限公司执行总裁张福祥指出,在选址时,要考虑到当地城市的某个商圈能带来多大的产出,每个城市都有一定的经验值,行业也有一定的规律,“一般如果店租金占比超过了15%,那么这个店赢利的概率就很低了。”

“我们企业发展过程中,面对消费习惯、消费人群、经营特点的变化,资源调整是必然阶段,谁都不能保证所有的选址都是成功的,一些选址失败的店就要进行调整,关停闭转都不失为好的措施,这也是企业灵活经营的一个表现。”林诚说。